A ciência vive na equipe

Quando começamos a GRIDX, tínhamos uma pergunta ambiciosa, mas desordenada, que, depois de muito esforço, conseguimos definir com clareza: que ciência da América Latina gerou empresas de classe e impacto mundial nas quais possamos investir?

Para respondê-la, percorremos laboratórios e universidades, conversamos com pesquisadores e mapeamos centenas de projetos. O resultado foi que havia ciência de sobra. O que quase não aparecia eram empresas nas quais se pudesse investir. Essa ausência primeiro mudou o nosso plano, mas, mais profundamente, mudou a nossa pergunta.

Tínhamos imaginado criar um fundo que financiasse startups de base científica e nos encontramos com o fato de que, para isso, primeiro era preciso ajudar a fazer com que essas startups existissem. Quem era o sujeito desse “era preciso”? Não tínhamos clareza, mas o espaço vazio era tão evidente, a necessidade tão grande e nossa visão tão desejada que decidimos assumir a responsabilidade. Já não “era preciso”, mas sim “tínhamos que”.

Para investir nas empresas, decidimos que éramos nós que tínhamos de participar dessa construção, e para isso precisávamos começar por entender como transformar a pesquisa promissora de uma equipe que decide se responsabilizar por levá-la ao mundo em algo que o mundo queira.

Mas ainda nos faltava ir um passo além. Tínhamos passado do o que para o como, mas a clareza chegou quando passamos do como para o quem. Não tínhamos que transformar pesquisa científica de ponta em algo que a equipe pudesse levar ao mundo, tínhamos que aprender e responder como acompanhar a equipe em um processo de transformação de si mesma para converter essa pesquisa em soluções de classe e escala mundial.

Dez anos depois, essa continua sendo uma das nossas perguntas centrais. Nos textos anteriores desta série, falamos da biologia como base de uma disrupção tecnológica e produtiva e de estimar melhor o quanto o ecossistema latino-americano pode contribuir para ela. Este artigo se concentra nos atores-chave para que tudo isso efetivamente aconteça: um grupo pequeno de pessoas que decide fundar uma empresa.

Visto de fora, costuma ser narrado como um trâmite. Encontra-se uma tecnologia, constitui-se uma empresa, sai-se em busca de financiamento. Tudo na voz passiva, sem ver que o que realmente importa fica de fora dessa descrição.

Fica de fora o quão indispensável é ter montado um núcleo duro de equipe que inclua, sim ou sim, alguém que vem de um mundo radicalmente diferente do seu, porque sem essa diversidade de pensamento e capacidades você não chega a lugar nenhum; que você vai ter que escolher uma aplicação entre infinitas possíveis, o que implica renunciar a mil ideias para cultivar um punhadinho; e implica se responsabilizar por tarefas para as quais nem uma carreira científica, nem técnica, nem uma de negócios te preparam.

Acontece que  empreender se aprende empreendendo e que empreendedor é quem empreende. O verbo. Aquele que não se nasce, só se faz. Não há curso, capacitação, vídeo do YouTube ou palestra inspiracional que te permitam adquirir um conhecimento encarnado. Não se aprende a nadar olhando um PowerPoint.

À maneira como tentamos acompanhar esse processo, chamamos de founder-centric. O que vem a seguir é o que aprendemos, e também algumas coisas que ainda não sabemos como resolver.

O que vive depois da descoberta

Uma pesquisa científica é, às vezes, a porta aberta para uma aplicação tecnológica, mas acima de tudo deixa instalado algo muito mais difícil de mostrar em uma apresentação: pessoas que sabem fazer coisas que praticamente quase ninguém sabe fazer. Pessoas que sabem, em um domínio superespecífico e especializado, o que perguntar, como desenhar o experimento que responde e como ler um resultado que para outros seria apenas um monte de dados. E não sabem apenas teoria repetível, anotável. Têm também habilidades invisíveis, sutis. Sabem tratar um animal com delicadeza porque disso depende sua resposta imune; sabem quando e como regar uma planta que buscam transformar em uma pequena biofábrica; sabem que um dia de calor ou frio extremos muda o ritmo e a qualidade de qualquer cultivo de microrganismos. Sabem que a biologia como substrato tecnológico tem complexidades e nuances próprias, que só se parecem consigo mesmas, e sabem navegá-las.

Essa capacidade pesa porque o caminho do laboratório até um produto está cheio de perguntas novas. Uma molécula funciona no laboratório e ninguém sabe ainda o que acontece ao mudar de escala ou contexto. Um processo dá um bom resultado, mas isso não quer dizer que possa ser feito a um custo que alguém esteja disposto a pagar. Algo que funciona in silico às vezes não funciona in vitro, que às vezes não funciona in vivo, que às vezes não funciona em escala, que às vezes não funciona no campo, que às vezes não funciona economicamente, que às vezes não combina com o usuário que você imagina, que às vezes não funciona no mundo como ele é.

O artigo científico e a patente fazem parte do percurso, mas ficam curtos. A equipe tem que continuar produzindo conhecimento depois de publicar e de registrar. Por isso, quando olhamos para um projeto, nos importa o que ele já alcançou e, mais ainda, se sabe ou pode aprender a saber o que fazer com o que ainda não sabe.

Isso matiza uma regra que o mundo das startups repete como um mandamento: começar pelo problema, falar com os clientes. Isso serve, e muito, fora do deep tech. Mas na ciência de fronteira, o cliente que conhece muito bem uma necessidade frequentemente pode não conhecer as ferramentas que poderiam atacá-la. Como poderíamos pedir a ele que as imaginasse? Se pudesse imaginá-las facilmente, não seria nem ciência de fronteira nem disrupção tecnológica. Um produtor sabe o que custa perder rendimento em um solo degradado. Que existam microrganismos extremófilos capazes de atacar esse problema é algo que outro grupo de pessoas sabe. A oportunidade aparece quando esses dois saberes se encontram.

A Puna Bio, uma das empresas das nossas primeiras turmas, trabalha com microrganismos extremófilos dos Andes para aplicá-los à agricultura. Entre essa capacidade e um produto que um produtor queira usar, transcorreram anos de trabalho que nenhuma publicação resolve, e esse trabalho é construir uma empresa.

A Stämm, da primeira turma, começou desenvolvendo leveduras para cerveja e evoluiu até desenvolver o primeiro biorreator microfluídico em 3 dimensões fabricável em escala do mundo, capaz de descentralizar a produção de biológicos. Começaram pensando em cerveja, e depois suas capacidades, visão e ambição fizeram com que hoje trabalhem na fronteira da produção em biofarma, podendo desde produzir anticorpos monoclonais até manipular e transformar células com efetividade, velocidade e (me permito dizer) elegância, criar modelos de IA específicos para biologia e capacitar outras equipes a inovar usando seus suportes.

Gostamos de prestar atenção nesses percursos porque cada um é único, mas os que funcionam se parecem. Os casos de sucesso sempre incluem equipes que continuam aprendendo de maneira permanente e acelerada, navegando a incerteza, mas também as possibilidades que o mundo lhes apresenta.

A primeira aplicação pode mudar no caminho. Nem é “pode”, costuma mudar. Também o mercado, ou as condições para chegar a ele. Se as capacidades científicas continuam dentro da equipe, a empresa tem com que tentar outra coisa. É isso o que mais queremos cuidar: que a equipe possa continuar aprendendo quando o primeiro plano falha, e ele sempre falha.

Antes de uma startup, uma decisão

Nosso processo se organiza em três etapas: Discover, Transform e Grow. Os nomes ajudam a organizar o trabalho.

Percebemos cedo que boa parte do talento científico com potencial empreendedor continua nos laboratórios e nas universidades, e não se aproxima sozinho. É preciso ir buscá-lo.

Por isso fazemos busca ativa e permanente. Visitamos institutos, conversamos com pesquisadores e pesquisadoras e tentamos entender o que pesquisam e o que gostariam de fazer com isso. Nos últimos 10 anos, fizemos isso com milhares de pesquisadores em toda a região, desde o norte do México até a Amazônia brasileira. Em paralelo, buscamos pessoas com experiência em negócios e impulso empreendedor que queiram se envolver na construção de empresas científicas. Da combinação mínima fundamental desses caminhos é que saem as nossas equipes.

Uma pessoa pode (e costuma) passar anos gerando conhecimento sem ter pensado que fundar uma empresa é uma forma possível de continuar sua carreira científica. Às vezes, basta conhecer alguém que já fez isso, ou encontrar um interlocutor que leve a sério a possibilidade, para que essa ideia surja.

Depois vem uma decisão que merece tempo. Uma startup exige atenção, aprendizado e comprometimento durante anos, e aprendemos que convém falar dessa expectativa desde o início: o que cada um quer construir? Que lugar a empresa vai ocupar em sua vida? Quais responsabilidades está disposto a assumir? Buscamos fundadores com a coragem de alinhar seu projeto de vida com uma visão ambiciosa de impacto. Ser cientista empreendedor é ser full cientista, sim. Também é ser full empreendedor.

O entusiasmo por uma tecnologia basta para começar. Sustentar anos de trabalho exige que essa ambição tenha um lugar real na vida de quem a impulsiona. Por isso o trabalho começa bem antes da primeira rodada, quando alguém decide que quer fazer isso ou que pelo menos está disposto a explorar com comprometimento essa inquietação de querer fazer.

A química da equipe também se trabalha

Juntar um cientista (ou uma equipe científica) com alguém de negócios parece a resposta óbvia, mas fazer com que possam construir algo juntos é bem mais difícil. Cada um chega com sua experiência, seus critérios sobre o que conta como avanço e suas ideias sobre os tempos. Pode-se compartilhar o entusiasmo por uma tecnologia e descobrir meses depois que cada um imaginava uma empresa diferente, e o mais desafiador é que essa diferença não é um bug, mas um feature. Se qualquer um dos dois perfis pudesse trazer esse projeto ao mundo sozinho, o faria. Não pode.

Por isso, o encontro precisa de trabalho compartilhado, complementar, e fricção domesticada. Na etapa de seleção, cientistas e empreendedores desenvolvem propostas de valor e exploram o potencial das tecnologias enquanto se conhecem, e esse processo leva meses. Com o tempo, vê-se como se relacionam quando têm que produzir algo juntos.

As próprias tarefas funcionam como teste. Escolher uma primeira aplicação obriga a colocar prioridades na mesa. Discutir qual evidência faz falta antes de falar com um cliente mostra como cada um entende o risco. Preparar uma proposta força a pactuar o que se pode prometer e o que exige mais evidência prévia. São tarefas de tensão entre ciência e negócio e são os desafios que deixam ver que tipo de equipe está se formando.

O cientista tem que participar das decisões que darão forma à empresa. Quem vem de negócios tem que se aproximar o suficiente da ciência para entender o que ela permite e o que não. Essa conversa atravessa toda a estratégia, e fazer bem a sua parte não basta se as decisões de cada um puxam para lados incompatíveis.

Desenhamos workshops pensados para trabalhar a confiança e as conversas difíceis. Soa longe da biotecnologia até que um desentendimento é adiado por semanas porque ninguém sabe como abordá-lo, ou até que alguém toma uma pergunta sobre o seu trabalho como um questionamento pessoal. A qualidade desse vínculo termina na qualidade das decisões.

Uma capacidade se mostra especialmente valiosa: poder dizer “não sei” e continuar sendo alguém em quem o outro confia. Na ciência de fronteira, essa situação aparece o tempo todo. Uma equipe que tolera a própria incerteza pesquisa melhor, busca ajuda antes e muda de posição quando chegam novas evidências.

Com os anos, começamos a olhar para essa maturidade com a mesma atenção que para a maturidade tecnológica. Na inovação, fala-se muito de TRL (por Technology Readiness Level), o nível de maturidade de uma tecnologia, e é uma ferramenta útil.

Para nós, serve também nos perguntarmos o quão pronta está a equipe para ouvir uma objeção, revisar uma prioridade e resolvê-la sem se romper. Se fosse preciso dar um nome, seria o mesmo, TRL. Team Readiness Level. Nível de maturidade da equipe.

O acompanhamento tem que mudar

Uma vez que existe uma equipe, surge outro problema, e este é nosso: acompanhá-la segundo o que precisa em cada momento. Na forma como ordenamos o processo, o centro das atenções vai mudando. Na seleção, são os founders. Na aceleração, a startup. No hatching, a preparação para o capital. E no crescimento há várias frentes ao mesmo tempo, entre elas captar financiamento, conectar-se com empresas e ordenar a transferência de tecnologia, tudo isso enquanto a equipe avança nessa complexa montagem humana.

Cada etapa responde a um problema diferente. No início, pode ser decisivo encontrar a pessoa com quem construir. Depois, toca contrastar o modelo de negócio com os padrões da indústria e entender qual evidência falta para sustentar uma proposta comercial. Mais adiante, é preciso montar os materiais para investidores e encontrar interlocutores que saibam avaliar essa empresa. Uma companhia pode precisar de ajuda em várias frentes ao mesmo tempo, e o difícil é reconhecer onde ela está travada.

Dessa forma de acompanhar sai também a posição que fomos construindo entre o venture studio e a aceleradora. Em sua versão clássica, uma aceleradora costuma receber companhias que já têm uma forma reconhecível e uma equipe fundadora definida e as impulsiona, e um studio define a ideia, monta a equipe e empurra a execução. Pegamos elementos de ambos e os adaptamos ao que o contexto específico da nossa comunidade e região necessitava. Aprendemos que é preciso proximidade e continuidade para formar equipes, mas que ao mesmo tempo é preciso que a liderança fique nas mãos de quem funda.

Essa relação tem uma tensão permanente. Os cientistas conhecem sua área com uma profundidade que dificilmente vamos alcançar. Nós vemos projetos de campos muito diferentes, conhecemos especialistas e reconhecemos dificuldades que já apareceram em outros percursos. O valor surge quando essas duas perspectivas se cruzam e ajudam a decidir melhor.

Ser founder-centric nos obriga a revisar nosso próprio trabalho. Se uma equipe espera nossa resposta para cada movimento, algo na relação precisa mudar. A proximidade serve quando ajuda a equipe a desenvolver critério, quando ela pode explicar por que escolheu uma aplicação e o que faria se a evidência contradissesse seu plano.

No percurso do fundador, há um momento em que ele passa a se responsabilizar por tudo de que a empresa precisa. Não vem com um cargo em um cartão de visitas. Aprende-se enquanto a companhia se constrói, e o nosso acompanhamento faz sentido se ajuda a fazer com que esse aprendizado aconteça. Quando convém se aproximar e quando dar um passo atrás é algo que ainda não temos resolvido.

A autonomia precisa de um entorno

A responsabilidade é da equipe, mas muitas das capacidades de que ela precisa estão fora. Uma empresa científica se relaciona com instituições de pesquisa, especialistas, compradores e investidores, e o que pode fazer com sua tecnologia depende em parte de quem ela consegue conhecer.

Daí que o percurso continue pensando a transferência tecnológica, vínculos comerciais e acesso a capital como partes inescapáveis de uma mesma construção. Um acordo com uma instituição pode ordenar as condições para desenvolver uma tecnologia. Um investidor com experiência nessa aplicação pode entender um risco que outro não saberia avaliar.

Por isso levamos ativamente nossas equipes para aprender com e em outros ecossistemas. Para que encontrem pessoas e organizações capazes de ajudá-las com o passo seguinte, e para que possam comparar suas propostas com companhias que já competem nesses mercados. Essa exposição muda a maneira como uma equipe entende sua própria oportunidade.

A relação com a SOSV (anteriormente conhecida como IndieBio) faz parte desta história. Nos conectamos em 2015 e dois anos depois a Beeflow foi a primeira empresa argentina aceita no programa deles. Mais tarde passaram por lá Stämm, CASPR, Michroma, Puna Bio, Bioeutectics e OncoPrecision, e já são 14 as startups do nosso portfólio que foram selecionadas. Cada trajetória somou experiência sobre como conectar a ciência da região com redes internacionais de desenvolvimento e investimento.

Esse aprendizado também circula entre founders. Há perguntas que se trabalham de forma diferente com alguém que acabou de passar por elas: como preparar uma conversa com um investidor, como organizar uma equipe que cresce. Uma comunidade faz com que parte do que uma companhia aprendeu fique disponível para a seguinte.

Aqui vemos uma conexão com as nossas reflexões sobre o ecossistema BIO. Sua capacidade de crescer depende, entre outras coisas, de que cada empresa encontre melhores condições para se desenvolver, e os vínculos, a experiência compartilhada e o acesso a recursos especializados as melhoram. Ganhar autonomia inclui aprender a usar essa rede e, com o tempo, contribuir para ela. Uma rede de pessoas e empresas que há 10 anos quase não existia e agora existe porque a fomos criando, cultivando e cuidando, e que hoje é um dos nossos principais motivos de orgulho, mas também uma vantagem estratégica muito concreta.

Deep tech, deep team

Juntas, essas decisões dão uma ideia mais material do que significa colocar os founders no centro. Começa por ir buscar talento que ainda não se reconhece como empreendedor. Continua com o trabalho de formar equipes fundadoras e desenvolver seu critério. E se sustenta com capital, relações e uma comunidade que amplia o que a equipe pode tentar.

Nestes anos, vimos equipes que mudaram de mercado, de modelo, de cliente ou de escala. Algumas mudanças salvaram a empresa.

Um deep team, como pensamos, não é uma equipe que nunca muda. É uma que pode mudar sem perder o motor da sua força. Construí-lo leva tempo e exige olhar para coisas que uma avaliação da tecnologia, por mais rigorosa que seja, não mostra: como trabalham seus integrantes, que ambição compartilham e o que fazem com suas diferenças.

O que aprendemos é que, quando essas equipes funcionam, suas possibilidades são ilimitadas. Encontrar esse equilíbrio entre esses sócios que se reconhecem complementares e fundamentais um para o outro faz a principal diferença.

A oportunidade que discutimos nesta série precisa de mais pessoas capazes de fazer esse percurso a partir da América Latina, e precisa que compartilhemos o que vamos aprendendo sobre como acompanhá-las. Depois de dez anos, temos uma prática que podemos explicar, discutir e melhorar com outros. Ficam perguntas abertas, como a de como acompanhar mais equipes sem perder a proximidade e a de que tipo de capital entende melhor o tempo de que uma validação científica precisa.

Começamos olhando para a ciência e seu potencial de se transformar em negócios. Hoje, olhamos também para as pessoas que, juntas, podem tornar essa transformação possível.

A ciência dá origem às possibilidades. É a equipe que determina até onde elas podem chegar.