La ciencia vive en el equipo

Cuando empezamos GRIDX, teníamos una pregunta ambiciosa pero desordenada, que, después de mucho esfuerzo, logramos definir con claridad: ¿qué ciencia de América Latina generó empresas de clase e impacto mundial en las que podamos invertir? 

Para responderla recorrimos laboratorios y universidades, hablamos con investigadores y mapeamos cientos de proyectos. Resultó que había ciencia de sobra. Lo que casi no aparecía eran compañías en las que se pudiera invertir. Esa ausencia primero nos cambió el plan, pero, más profundamente, nos cambió la pregunta. 

Habíamos imaginado crear un fondo que financiara startups de base científica y nos encontramos con que, para eso, primero había que ayudar a que esas startups existieran. ¿Quién era el sujeto de ese “había que”? No lo teníamos claro, pero el lugar vacío era tan evidente, la necesidad tanta y nuestra visión tan deseada, que decidimos hacernos cargo. Ya no “había que”, sino que “teníamos que”.

Para invertir en las empresas, decidimos que éramos nosotros quienes teníamos que participar de esa construcción, y para eso necesitábamos empezar por entender cómo convertir la investigación prometedora de un equipo que decide hacerse cargo de llevarla al mundo en algo que el mundo quiera.

Segunda iteración de la pregunta. Pero todavía nos faltaba una vuelta de rosca. Habíamos pasado del qué al cómo, pero la claridad nos llegó cuando pasamos del cómo al quién. No teníamos que convertir investigación científica de primera en algo que el equipo pudiera llevar al mundo, teníamos que aprender y responder cómo acompañar al equipo en un proceso de transformación de sí mismo para convertir esa investigación en soluciones de clase y escala mundial.

Diez años después, esa sigue siendo una de nuestras preguntas centrales. En los textos anteriores de esta serie hablamos de la biología como base de una disrupción tecnológica y productiva y de estimar mejor cuánto el ecosistema latinoamericano puede aportarle. Este posteo se centra en los actores clave para que todo eso efectivamente suceda: un grupo chico de personas que decide fundar una compañía.

Visto desde afuera usualmente se narra como un trámite. Se encuentra una tecnología, se constituye una empresa, se sale a buscar financiamiento. Todo en voz pasiva, sin ver que lo que realmente importa queda afuera de esa descripción. 

Queda afuera lo indispensable que es haber armado un núcleo duro de equipo que incluya, sí o sí, a alguien que viene de un mundo radicalmente distinto del tuyo, porque sin esa diversidad de pensamiento y capacidades no llegás a ningún lado; que te va a tocar elegir una aplicación entre infinitas posibles, lo que implica renunciar a mil ideas para cultivar un puñadito; e implica hacerse cargo de tareas para las que ni una carrera científica, ni técnica, ni una de negocios te preparan.

Resulta que a emprender se aprende emprendiendo y que emprendedor es el que emprende. El verbo. Ese que no se nace, solamente se hace. No hay curso, capacitación, video de YouTube o charla inspiracional que te permitan adquirir un conocimiento encarnado. No se aprende a nadar mirando un Power Point.

A la manera en que intentamos acompañar ese proceso la llamamos founder-centric. Lo que sigue es lo que aprendimos, y también algunas cosas que todavía no sabemos cómo resolver.

Lo que vive después del descubrimiento

Una investigación científica resulta, a veces, la puerta abierta a una aplicación tecnológica, pero más que nada deja instalado algo mucho más difícil de mostrar en una presentación: personas que saben hacer cosas que prácticamente casi nadie sabe hacer. Personas que saben, en un dominio super específico y especializado, qué preguntar, cómo diseñar el experimento que lo responde y cómo leer un resultado que para otros sería un montón de datos. Y no solamente saben teoría repetible, anotable. Tienen también habilidades invisibles, sutiles. Saben tratar a un animal con delicadeza porque de eso depende su respuesta inmune, saben cuándo y cómo regar una planta que buscan convertir en una pequeña biofábrica, saben que un día de calor o frío extremos cambia el ritmo y calidad de cualquier cultivo de microorganismos. Saben que la biología como sustrato tecnológico tiene complejidades y vueltas propias, que solo se parecen a sí mismas, y saben navegarlas.

Esa capacidad pesa porque el camino desde el laboratorio hasta un producto está lleno de preguntas nuevas. Una molécula funciona en el laboratorio y nadie sabe todavía qué pasa al cambiar de escala o contexto. Un proceso da un buen resultado pero eso no quiere decir que se pueda hacer a un costo que alguien esté dispuesto a pagar. Algo que funciona in silico a veces no funciona in vitro, que a veces no funciona in vivo, que a veces no funciona en escala, que a veces no funciona en campo, que a veces no funciona económicamente, que a veces no matchea con el usuario que creés, que a veces no funciona en el mundo como es.

El paper y la patente son parte del recorrido, pero se quedan cortos. El equipo tiene que seguir produciendo conocimiento después de publicar y de registrar. Por eso, cuando miramos un proyecto, nos importa lo que ya logró y, más todavía, si sabe o puede aprender a saber qué hacer con lo que todavía no sabe.

Esto matiza una regla que el mundo startup repite como un mandamiento: empezar por el problema, hablar con los clientes. Eso sirve, y mucho, fuera de deep tech. Pero en ciencia de frontera, el cliente que conoce muy bien una necesidad frecuentemente puede no conocer las herramientas que podrían atacarla. ¿Cómo podríamos pedirle que las imagine? Si pudiera imaginarla fácilmente, no sería ni ciencia de frontera ni disrupción tecnológica. Un productor sabe lo que cuesta perder rendimiento en un suelo degradado. Que existan microorganismos extremófilos capaces de atacar ese problema es algo que sabe otro grupo de personas. La oportunidad aparece cuando esos dos saberes se encuentran.

Puna Bio, una de las empresas de nuestras primeras camadas, trabaja con microbios extremófilos de los Andes para aplicarlos a la agricultura. Entre esa capacidad y un producto que un productor quiera usar transitaron años de trabajo que ninguna publicación resuelve, y ese trabajo es construir una empresa.

Stämm, de la primera camada, empezó desarrollando levaduras para cerveza y evolucionó hasta desarrollar el primer biorreactor microfluídico en 3 dimensiones fabricable a escala del mundo, capaz de descentralizar la producción de biológicos. Empezaron pensando en cerveza, y luego sus capacidades, visión y ambición hicieron que hoy trabajen en la frontera de producción en biofarma, pudiendo desde producir anticuerpos monoclonales hasta manipular y transformar células con efectividad, velocidad y (me permito decir) elegancia, crear modelos de IA específicos para biología y habilitar a otros equipos a innovar usando sus soportes. 

Nos gusta prestarle atención a esos recorridos porque cada uno es único, pero los que funcionan se parecen. Los casos de éxito siempre incluyen equipos que continúan aprendiendo de manera permanente y acelerada y navegan la incertidumbre pero también las posibilidades que el mundo les presenta.

La primera aplicación puede cambiar en el camino. Ni siquiera puede, suele. También el mercado, o las condiciones para llegar a él. Si las capacidades científicas siguen dentro del equipo, la empresa tiene con qué probar otra cosa. Eso es lo que más queremos cuidar: que el equipo pueda seguir aprendiendo cuando el primer plan falla, y siempre falla.

Antes de una startup, una decisión

Nuestro proceso se ordena en tres etapas: Discover, Transform y Grow. Los nombres ayudan a organizar el trabajo.

Supimos temprano que buena parte del talento científico con potencial emprendedor sigue en los laboratorios y las universidades, y no se acerca solo. Hay que ir a buscarlo.

Por eso hacemos búsqueda activa y permanente. Visitamos institutos, conversamos con investigadores e investigadoras y tratamos de entender qué investigan y qué les gustaría hacer con eso. En los últimos 10 años lo hemos hecho con miles de investigadores en toda la región, desde el norte de México hasta la Patagonia argentina y chilena. En paralelo buscamos gente con experiencia de negocios y pulsión emprendedora que quiera meterse en la construcción de empresas científicas. De esa combinación mínima fundamental de recorridos es que salen los equipos que acompañamos.

Una persona puede (suele) pasar años generando conocimiento sin haber pensado que fundar una empresa es una manera posible de continuar su carrera científica. A veces alcanza con conocer a alguien que ya lo hizo, o con encontrar un interlocutor que se tome en serio la posibilidad, para que esa idea aparezca. 

Después viene una decisión que merece tiempo. Una startup pide atención, aprendizaje y compromiso durante años, y aprendimos que conviene hablar de esa expectativa desde el principio: ¿qué quiere construir cada uno? ¿Qué lugar va a ocupar la empresa en su vida? ¿Qué responsabilidades está dispuesto a asumir? Buscamos fundadores con el coraje de alinear su proyecto de vida con una visión ambiciosa de impacto. Ser científico emprendedor es ser full científico, sí. También es ser full emprendedor. 

El entusiasmo por una tecnología alcanza para empezar. Sostener años de trabajo requiere que esa ambición tenga un lugar real en la vida de quienes la impulsan. Por eso el trabajo arranca bastante antes de la primera ronda, cuando alguien decide que quiere hacer esto o que por lo menos está dispuesto a explorar con compromiso esa inquietud de querer hacerlo.

La química del equipo también se trabaja

Juntar a un científico (o un equipo científico) con alguien de negocios parece la respuesta obvia, pero que puedan construir algo juntos es bastante más difícil. Cada uno llega con su experiencia, sus prejuicios, sus criterios sobre qué cuenta como avance y sus ideas sobre los tiempos. Se puede compartir el entusiasmo por una tecnología y descubrir meses después que cada uno imaginaba una empresa distinta, y lo más desafiante es que esa diferencia no es un bug, sino un feature. Si cualquiera de los dos perfiles pudiese traer al mundo ese proyecto por su cuenta, lo haría. No puede.

Por eso el encuentro necesita trabajo compartido, complementario, y fricción domesticada. En la etapa de selección, científicos y emprendedores desarrollan propuestas de valor y exploran el potencial de las tecnologías mientras se conocen, y ese proceso lleva meses. Con el tiempo se ve cómo se relacionan cuando tienen que producir algo juntos.

Las tareas mismas funcionan como prueba. Elegir una primera aplicación obliga a poner prioridades sobre la mesa. Discutir qué evidencia hace falta antes de hablar con un cliente muestra cómo entiende el riesgo cada uno. Preparar una propuesta fuerza a acordar qué se puede “prometer” y qué requiere más evidencia previa. Son tareas de tensión entre ciencia y negocio y son los desafíos que dejan ver qué clase de equipo se está formando.

El científico tiene que participar de las decisiones que van a darle forma a la empresa. Quien viene de negocios tiene que acercarse lo suficiente a la ciencia como para entender lo que esta permite y lo que no. Esa conversación atraviesa la estrategia entera, y que cada uno haga bien su parte no alcanza si sus decisiones tiran para lados incompatibles.

Diseñamos talleres pensados para trabajar la confianza y las conversaciones difíciles. Suena lejos de la biotecnología hasta que un desacuerdo se posterga durante semanas porque nadie sabe cómo plantearlo, o hasta que alguien toma una pregunta sobre su trabajo como un cuestionamiento personal. La calidad de ese vínculo termina en la calidad de las decisiones.

Una capacidad resulta especialmente valiosa: poder decir “no sé” y seguir siendo alguien en quien el otro confía. En ciencia de frontera esa situación aparece todo el tiempo. Un equipo que tolera su propia incertidumbre investiga mejor, busca ayuda antes y cambia de posición cuando llega evidencia nueva.

Con los años empezamos a mirar esa madurez con la misma atención que la madurez tecnológica. En innovación se habla mucho de TRL (por Technology Readiness Level), el nivel de madurez de una tecnología, y es una herramienta útil. 

A nosotros nos sirve, además, preguntarnos qué tan listo está el equipo para escuchar una objeción, revisar una prioridad y resolverla sin romperse. Si hiciera falta ponerle nombre, sería el mismo, TRL. Team Readiness Level. Nivel de madurez del equipo.

El acompañamiento tiene que cambiar

Una vez que existe un equipo aparece otro problema, y este es nuestro: acompañarlo según lo que necesita en cada momento. En la forma en que ordenamos el proceso, el centro de atención se va moviendo. En la selección son los founders. En la aceleración, la startup. En su salida al mundo, la preparación para el capital. Y en el crecimiento hay varios frentes a la vez, entre ellos levantar financiamiento, conectar con empresas y ordenar la transferencia de tecnología, todo esto mientras el equipo avanza en ese complejo ensamble humano.

Cada etapa responde a un problema distinto. Al principio puede ser decisivo encontrar a la persona con quien construir. Después toca contrastar el modelo de negocio con los estándares de la industria y entender qué evidencia falta para sostener una propuesta comercial. Más adelante hay que armar los materiales para inversores y encontrar interlocutores que sepan evaluar esa empresa. Una compañía puede necesitar ayuda en varios frentes al mismo tiempo, y lo difícil es reconocer dónde está trabada.

De esta forma de acompañar sale también la posición que fuimos construyendo entre el venture studio y la aceleradora. En su versión clásica, una aceleradora suele recibir compañías que ya tienen una forma reconocible y un equipo fundador definido y las potencia, y un studio define la idea, arma el equipo y empuja la ejecución. Tomamos elementos de ambos y los adaptamos a lo que el contexto específico de nuestra comunidad y región necesitaba. Aprendimos que hace falta cercanía y continuidad para formar equipos, pero que al mismo tiempo hace falta que el liderazgo quede en manos de quienes fundan.

Esa relación tiene una tensión permanente. Los científicos conocen su área con una profundidad que difícilmente vamos a alcanzar. Nosotros vemos proyectos de campos muy distintos, conocemos especialistas y reconocemos dificultades que ya aparecieron en otros recorridos. El valor surge cuando esas dos perspectivas se cruzan y ayudan a decidir mejor.

Ser founder-centric nos obliga a revisar nuestro propio trabajo. Si un equipo espera nuestra respuesta para cada movimiento, algo de la relación tiene que cambiar. La cercanía sirve cuando ayuda a que el equipo desarrolle criterio y autonomía, cuando puede explicar por qué eligió una aplicación y qué haría si la evidencia contradijera su plan.

En el recorrido del fundador hay un momento en que pasa a hacerse cargo de todo lo que la empresa necesita. No llega con un cargo en una tarjeta de presentación. Se aprende mientras la compañía se construye, y nuestro acompañamiento tiene sentido si ayuda a que ese aprendizaje ocurra. Cuándo conviene acercarse y cuándo dar un paso atrás es una medida que todavía no tenemos resuelta.

La autonomía necesita un entorno

La responsabilidad es del equipo, pero muchas de las capacidades que necesita están afuera. Una empresa científica se relaciona con instituciones de investigación, especialistas, compradores e inversores, y lo que puede hacer con su tecnología depende en parte de a quién llega a conocer.

De ahí que el recorrido siga pensando la transferencia tecnológica, vínculos comerciales y acceso a capital como partes ineludibles de una misma construcción. Un acuerdo con una institución puede ordenar las condiciones para desarrollar una tecnología. Un inversor con experiencia en esa aplicación puede entender un riesgo que otro no sabría evaluar.

Por eso llevamos activamente a nuestros equipos a aprender de y en otros ecosistemas. Para que encuentren personas y organizaciones capaces de ayudarlos con el paso siguiente, y que puedan contrastar sus propuestas con compañías que ya compiten en esos mercados. Esa exposición cambia la manera en que un equipo entiende su propia oportunidad.

La relación con SOSV (antes conocido como IndieBio) es parte de esta historia. Nos conectamos en 2015 y dos años después Beeflow fue la primera empresa argentina aceptada en su programa. Más tarde pasaron por ahí Stämm, CASPR, Michroma, Puna Bio, Bioeutectics y OncoPrecision, y ya son 14 las startups de nuestro portfolio que fueron seleccionadas. Cada recorrido sumó experiencia sobre cómo conectar la ciencia de la región con redes internacionales de desarrollo e inversión.

Ese aprendizaje también circula entre founders. Hay preguntas que se trabajan distinto con alguien que acaba de atravesarlas: cómo preparar una conversación con un inversor, cómo organizar un equipo que crece. Una comunidad hace que parte de lo que aprendió una compañía quede disponible para la siguiente.

Acá vemos una conexión con nuestras reflexiones sobre el ecosistema BIO. Su capacidad de crecer depende, entre otras cosas, de que cada empresa encuentre mejores condiciones para desarrollarse, y los vínculos, la experiencia compartida y el acceso a recursos especializados las mejoran. Ganar autonomía incluye aprender a usar esa red y, con el tiempo, aportar a ella. Una red de personas y empresas que hace 10 años apenas existía y ahora existe porque la fuimos creando, cultivando y cuidando, y que hoy es uno de nuestros principales motivos de orgullo, pero también una ventaja estratégica muy concreta.

Deep tech, deep team

Juntas, estas decisiones dan una idea más material de lo que significa poner a los founders en el centro. Empieza por ir a buscar talento que todavía no se reconoce como emprendedor. Sigue con el trabajo de formar equipos fundadores y desarrollar su criterio. Y se sostiene con capital, relaciones y una comunidad que amplía lo que el equipo puede intentar.

En estos años vimos equipos que cambiaron de mercado, de modelo, de cliente o de escala. Algunos cambios salvaron a la compañía. 

Un deep team, como lo pensamos, no es un equipo que nunca cambia. Es uno que puede cambiar sin perder el motor de su fuerza. Construirlo lleva tiempo y exige mirar cosas que una evaluación de la tecnología, por rigurosa que sea, no muestra: cómo trabajan sus integrantes, qué ambición comparten y qué hacen con sus diferencias.

Lo que aprendimos es que cuando estos equipos funcionan, sus posibilidades son ilimitadas. Encontrar ese balance entre esos socios que se reconocen complementarios y fundamentales el uno para el otro hace la principal diferencia. 

La oportunidad que discutimos en esta serie necesita más personas capaces de hacer este recorrido desde América Latina, y necesita que compartamos lo que vamos aprendiendo sobre cómo acompañarlas. Después de diez años tenemos una práctica que podemos explicar, discutir y mejorar con otros. Quedan preguntas abiertas, como la de cómo acompañar a más equipos sin perder cercanía y la de qué tipo de capital entiende mejor el tiempo que necesita una validación científica.

Empezamos buscando ciencia que pudiera convertirse en compañías, hoy buscamos a las personas que puedan formar los equipos que pueden llevar a cabo esa transformación. 

La ciencia sigue siendo el punto de partida. Hasta dónde llega depende del equipo que la hace.